Neue Rahmenbedingungen und veränderte Anforderungen machen den Weg frei für neue Lösungen
Die Corona-Pandemie, das Klima, die AHV: Die Credit Suisse veröffentlicht die Ergebnisse der neusten Umfrage zu Sorgen, Vertrauen und Identität der Schweizer Stimmbevölkerung. Aber man kann es auch optimistisch formulieren: Die Herausforderungen sind ein Motor für Veränderungsprozesse.
Die Corona-Pandemie und ihre Folgen stehen auch 2021 an erster Stelle der Sorgen der Schweizerinnen und Schweizer – dicht gefolgt vom Thema Umweltschutz und Klimawandel und der Sorge um die AHV/Altersvorsorge. Erstaunlich: Nur noch 14 Prozent erachten die Arbeitslosigkeit als Problem. Dazu passt, dass zwei Drittel der Befragten wie im Vorjahr ihre persönliche wirtschaftliche Situation trotz der Pandemie als eher gut bezeichnen. Zu diesen Erkenntnissen kommt die neue Ausgabe des Credit Suisse Sorgenbarometer. Klassische Sorgenthemen wie Arbeitslosigkeit oder Migration scheinen langsam in den Hintergrund zu treten. Themen, die eher postmateriellen Charakter haben und die gesellschaftliche Gerechtigkeit als Anliegen verfolgen, haben Aufwind. Und natürlich dominieren die Gedanken um die persönliche wirtschaftliche Situation. Um es positiv zu formulieren: Es gibt Herausforderungen zu meistern. Dieser Meinung ist auch der Basler Dr. Matthias Schweizer, Sozialökonom und in der Region bekannte Interim-Manager. Besonders wenn es um die systemrelevante Sozial- und Gesundheitsbranche geht. Hier sein Essay:
«Inzwischen rollt die Omikron-Welle über die Schweiz. Schrittweise begrenzen soziale Einrichtungen die individuellen Kontaktmöglichkeiten. Engpässe beim Personal, verursacht durch krankheitsbedingte Ausfälle von Mitarbeitenden, komplexere Betreuungssituationen, die reduzierte Unterstützung Angehöriger und Freiwilliger sowie drastischer Sicherheitsmassnahmen, setzten die Institutionen weiter unter Druck. Hinzu kommt der grundsätzliche Zwang, sich den sich ändernden gesellschaftlichen, technologischen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anzupassen. Durch die Ökonomisierung der Geschäftstätigkeiten sowie der Spezialisierungs-Tendenzen bezüglich Klienten, Personal und Infrastruktur gewinnen betriebsökonomische Überlegungen zunehmend an Relevanz.
Veränderte Anforderungen erfordern neue Lösungen
Im Zuge der allgemeinen Alterung finden tiefgreifende Veränderungen in der Art der Betreuung, Begleitung, Pflege und Versorgung statt. Während die Anzahl der Betreuungsplätze in den letzten Jahren weniger schnell gewachsen ist wie die ältere Bevölkerung, nehmen auch andere Betreuungsformen ausserhalb von Institutionen stetig zu. Dank der Digitalisierung steigt das Potential neuer Geschäftsmodelle sowie die aktive Unterstützung der Betreuungs-, Begleitungs- und Pflege-Tätigkeiten. Bspw. hat die Ausbreitung des Internets Kommunikations- und Kontrollmöglichkeiten geschaffen, die der Sozial- und Gesundheits-Branche Entlastung durch Hardware- (Kraftverstärker für die Umlagerung), Software- (Sensoren für die Messung von Biodaten) und institutionelle Lösungen (vernetzte Nachbarschaftshilfe) ermöglicht. Ferner kann der Wunsch der grossen Mehrheit, so lange wie möglich in der eigenen Wohnung leben zu können, durch den technischen Fortschritt immer häufiger und länger erfüllt werden. Dadurch werden (neue) Wohn- und Betreuungsformen beliebte Investitionsobjekte. Die breite und gesicherte Abdeckung verschiedener Kostenträger wie Privatpersonen, Krankenkassen und öffentliche Hand locken Finanzgesellschaften oder branchenfremde Unternehmen an. Mit effektiven Belegungs-Konzepten, vorausschauendem Risikomanagement, effizienten Strukturen und modernen Infrastrukturen sind sie in der Lage, Skalierbarkeit durch Masse zu erzeugen.
Multiple Führungsimpulse
Gewiss verfügen sozialen Einrichtungen über ein Management, welches daran beurteilt wird, ob die Schlüsselfaktoren genutzt werden, mit denen die Wirksamkeit der Institution beeinflusst werden kann. Denn unerwartete Ereignisse zu managen, und gerade in Krisenzeiten zu improvisieren und riskante Entscheidungen zu treffen, sind wichtige Eigenschaften, die kein Algorithmus ersetzen kann. Schnelle Anpassungen an Situations- bzw. Marktveränderungen setzen voraus, dass Führungskräfte Freiräume haben. Was zählt sind Erfahrung und Abgeklärtheit. Die braucht es dringend nötig, denn Führung hat in digitalen Zeiten nämlich ein (grundsätzliches) Problem: Komplexität und Optionsvielfalt können überfordern, während Datenflut und Algorithmen ein trügerisches Gefühl der Kontrolle vermitteln – Denkfallen, die Führungskräfte daran hindern, ihre ureigenste Aufgabe zu erfüllen: selbst zu denken und souverän zu entscheiden.
Wenn sich die Entscheidungslasten ballen, wird deutlich, dass Führungsimpulse nicht nur von Hierarchien kommen, die üblicherweise dafür zuständig wären. Stattdessen wird (im Sinne von Führung) dort Einfluss geltend gemacht, wo die Unsicherheit über das richtige Handeln zu gross wird und die Weisungen «von oben» fehlen oder fraglich sind. Wenn keine passenden Arbeitsanweisungen zur Verfügung stehen, wird der Führungsimpuls durch informelle «Macht» durchgesetzt. Doch trotz «agiler» Heilsversprechen kommt keine Organisation ohne hierarchisches System aus. Allein schon deshalb nicht, weil das Gesellschaftsrecht und Aktiengesetz ein solches System in Gestalt zumindest einer Geschäftsführung und eines Aufsichtsrates erzwingen.
Ungewissheit und Komplexität als Motor für Veränderungen
Das Verwischen von Zuständigkeitsbereichen sowie der Versuch, sich für Initiativen und Ideen zu öffnen, gehören nicht zwingend zu den Paradedisziplinen formaler Organisationen. Zudem ist Management (eher) eine Animationsaufgabe, die man nicht einfach abarbeiten kann. Die Chance, Ungewissheit und Unsicherheit durch die Krise akzeptieren zu müssen, hilft, den Umgang mit Komplexität zu lernen. Die Ungewissheit anzunehmen, führt zu einer veränderten Sichtweise und kann einen Paradigmenwechsel in Management und Führung ermöglichen und zu wesentlichen Veränderungen in den Organisationen führen. Für die meisten Organisationen stellt sich denn die Pandemie-Krise auch nicht als ein einzelnes grosses Problem, sondern als Bündel vieler Einzelprobleme dar. Dagegen sind Organisationen konservative Systeme, die sich mit all ihren Spielregeln selbst erhalten (wollen). Es braucht schon eine kräftige Irritation oder Störung, um dies dauerhaft zu verändern.
Krisen beschleunigen Veränderungsprozesse
Wie die Welt nach Corona aussieht, ist ungewiss, Prognosen ohne Anhaltspunkte sind Spekulationen. Vieles scheint in der aktuellen Krisen- und Marktumbruchssituation möglich, was vor der Krise unmöglich schien. Gleichzeitig ist für viele Organisationen aktuell vieles unmöglich oder nur eingeschränkt umsetzbar, was vorher selbstverständlich war. Das aktuelle Krisengeschehen ist eine aussergewöhnliche Situation, die unkonventionelle Reaktionen und Massnahmen erfordert, da (konventionelle) Planung, Steuerung und Kontrolle häufig versagen und Nichtstun keine Option darstellt. War früher die Stabilität die Norm und die Instabilität die vorübergehende Erscheinung, so ist es heute umgekehrt. Veränderungen beziehen sich nicht mehr nur auf die Einführung von Systemen oder Restrukturierungen, sondern auf tiefgreifende Transformations-Prozesse über die gesamte Organisation und darüber hinaus. In solchen Veränderungsprozessen, die zu wesentlichen Neuerungen führen (sollen), gibt es kaum eine Sachfrage, die nicht zugleich auch eine Machtfrage ist. Denn es geht um eine Neuverteilung knapper Ressourcen und um die Herstellung eines neuen Machtgleichgewichts bzw. die Veränderung der bestehenden Spielregeln.»
JoW, MaS
